着力组织体系建设，找准项目管理定位。一是充分发挥公司项目（商务）管理委员会作用，真正落实“一把手”工程。三公司所有拟开发、新开工项目，主要领导亲自考察、策划、研究、推动，系统和项目分管领导协同督办。二是坚持“无竞聘不上岗”，实行“揭榜挂帅”，通过公开竞聘方式确定项目“铁三角”组团。三是通过体制机制建设，由本部各部门协同联动，上下同心，推动项目抱团作战。

　　着力标前经营，保证项目中标质量。一是严选优选项目。三公司坚持“选区域、选平台、选合作模式”的“三选”经营理念，坚持“有所为，有所不为”的经营原则，划定经营红线，严守经营底线，从标前经营上确保了承揽项目质量。2020年以来，三公司中标项目全部实现盈利。二是灵活运用经营模式。灵活运用承包经营、联合经营、配合经营、投资经营四种经营模式。近三年来，三公司新签合同额年均增幅41%。三是坚持标前测算。三公司经营开发部与商务管理部背靠背标前测算，紧抓出图“黄金期”，提前介入施工图设计，“铁三角”全程参与，做实设计优化。四是落实标前评审。做好风险识别、评估、应对和转移工作，全面确保承揽项目质量。

　　着力激励约束考核，激发全员管理动力。一是及时下达责任成本。按照“跳一跳、够得着、不亏损”的原则，三公司在项目中标三个月内从紧、就高下达管理目标，以目标的及时性和可执行性，确保考核的严肃性和权威性，激发主观能动性。截止三季度末，三公司17个项目超额完成目标利润。二是坚持奖罚对等原则，突出效益、业绩，激发员工新活力，奖得心动，罚得心痛。2019年以来，三公司对18个完工项目清算考核，奖励5045.2万元；按照过程超额利润完成比例预兑现1775.5万元；对责任成本亏损的项目处罚170万元，收缴风险金188.5万元。三是狠抓已竣未结治理。三公司制定了已竣未结项目专项治理工作方案，成立了8个专项工作小组负责53个竣工未结算项目，扣留160人20%的年度薪酬849万元作为保证金，全力开展已竣未结治理。截止三季度末，已办结的14个项目结算金额为考核目标金额的104.9％。

　　着力全要素管控，降低项目成本费用。一是把好物资设备关。截至目前，三公司贵阳片区19个项目集中钢筋加工5.47万吨，节约成本546.70万元；通过与三一、卡特、徐工等框架供应商强强联合，采用集中设备租赁，在限价的基础上减少租赁费用445.7万元；物资采用厂家直采，降低成本费用9438.05万元；16个项目自建砂石生产线，生产砂石料227.36万立方米，节约成本1.19亿元。二是把好验工计价关。三公司突出工程数量成本管理的主线作用，坚持“无测量不开工”原则，开展复测、算量及土石比界定，确保在进场前期摸清工程数量，并坚持每月21日全公司项目定时现场收方和材料核销，确保过程管理账清量明。

　　着力全环节策划，提升项目管理效能。一是坚持无策划不施工。三公司着力强化项目策划的目标性和全面性，提高项目策划的深度、细度、精度，重点加强项目施工区域划分、控制性工程及关键线路、阶段性工期、施工方法、物资设备资源配置计划、安全质量环保管控要点等控制指导，不断做实做细标前经营，多数项目实现了工期压缩、工效提升、“四工”现象减少，履约能力提升。二是管好临建工程。统一临建标准，采取租赁、自建经济比选。比如某项目通过集装箱底部地坪修改、便道永临结合、减少建设规模，减少投入1210万元。三是加强调概索赔。三公司着力发挥两级变更索赔领导小组作用，抓施工图优化、概算编制、拦标价设定、变更设计及铁路概算清理，确保项目效益不流失。

　　着力设计方案施组“三优化”，增收降本创效。一是投融建项目在设计优化上有限做增量、合理做减量。二是在建项目全面进行方案优化增收降本。三是在建项目全面开展施组优化提工效强履约。如某项目从始至终贯彻“无策划不商务，无策划不施工”的理念，紧紧围绕“精益求精，创效创誉”开展“三优化”工作，项目顺利实现扭亏为盈目标。

　　着力资金筹集促保障，兑现合约承诺。一是推动项目现金流自平衡管理。三公司切实落实“一项目一方案”要求，发挥自平衡方案“法定效力”，以方案确定的支付比例、时间、方式作为“招标、议标、合同”约束条件及资金支付卡控标准，事前与分包分供商达成一致意见，有效避免纠纷及后期成本增加。二是狠抓项目双清工作。开展重要节日清欠专项行动，三年累计回款超过120亿元，办理业主端保理19.84亿元，法律清欠3024万元，三公司现金流连续为正。

　　着力常专结合抓监督，防范经营风险。一是落实项目财务监察全覆盖。财务、物机、商务等多部门参与，既查财务，更查业务，对发现的108件突出问题及时整改追责，及时挽回损失。二是提升经济活动分析质量。深入分析财商数据差异，重点对亏损、资金救助、利润偏离的三类项目分析指导，及时纠偏导正。三是强化项目审计。过程审计占比由16%提升至40%，完工审计100％，有效发挥了审计监督作用。

　　着力收尾项目管理，管好效益流失最后一个环节。一是加强制定管理。制定了《工程收尾项目管理规定》，从收尾项目资产处置、资料移交、交工验收、工程消缺、清收清欠、债务支付等重要事项进行明确规定，按照“33131”工作机制，快速推进项目收尾结算。二是加强资产管理。资产清查小组在收尾通知书下达10日内完成资产清查处置清册。二是加强封账管理。所有合同结算、支付、尾款、发票、质保金必须全面核实，方可办理封账。

　　下阶段，三公司将在巩固好做法的基础上，学习借鉴先进经验，改进不足、提升短板，持续推进大商务管理和项目效益提升三年行动走深走实，厚植“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”理念，进一步夯实企业管理根基，提升经济效益和核心竞争力，推动企业在高质量发展进程中更快实现“双百亿”目标。